Was Du zum RYG-Status wissen solltest

Vielleicht bist du ein wenig über den etwas sperrigen Titel dieses Beitrages gestolpert. Ich habe sie genannt Was Du zum RYG-Status wissen solltest ist.

Die letzten Beiträge haben sich ja sehr stark mit Projekt-Reporting und Projektstatusberichten beschäftigt. Und in diesem Beitrag möchte ich da noch einmal ein bisschen tiefer eintauchen, und es soll nun auch heute um den berühmten RYG-Status gehen, den wir beim letzten Mal ja einmal schon so kurz andiskutiert haben.

Du wirst in diesem Beitrag erfahren,

• Was der RYG Status ist
• Welche große Falle sich aus meiner Sicht dabei verbirgt,
• Tipps, wie du damit besser umgehen kannst

Was ist denn der RYG-Status?

Dann starten wir doch einmal damit, kurz noch einmal nachzuschauen, was der RYG-Status eigentlich ist.

Das ist ein Begriff aus dem Projektmanagement, der sich eben eingebürgert hat:

• R steht für red, rot, gleich roter Projektstatus
• Y steht für yellow, gelb, also gelber Projektstatus
• G steht für green, grün, oder, ja, alles in Ordnung, grüner Stand

Kurz zusammengefasst: Rot ist kritisch, Grün ist alles okay, und bei Gelb ist es irgendwo so dazwischen. Und der RYG-Status wird eben verwendet, um sehr komprimierend und auch visuell durch diese Ampelfunktion – also rot stehen, grün gehen – den Projektstatus zu erfassen.

RYG-Status für verschiedene Bereiche im Projektstatusbericht

Und oft wird der Status in den Berichten für verschiedene Bereiche abgefragt, da werden dann Termine, Kosten und Ressourcen separat bewertet, und dann wird auch ganz oft konsolidiert, um quasi einen RYG-Status für das gesamte Projekt abzuleiten. Und so ist dann das Projekt eben rot, gelb oder grün, was auch immer jetzt genau dahinterstecken sollte.

Du siehst schon einmal so auf den ersten Blick: Der RYG-Status ist ein gutes Hilfsmittel, um den Stand eines Projektes komprimiert und visuell wiederzugeben. Aber gleichzeitig stellst du dir damit natürlich sehr oft auch eine Falle, die zu immerwährenden Diskussionen führt. Und ich kann mir sehr gut vorstellen, dass du schon die eine oder andere Erfahrung damit gesammelt hast.

Stell Dir keine Falle mit dem RYG-Status

Damit du besser verstehst, was ich meine, möchte ich dir ein, ja, kleines Erlebnis erzählen, das noch gar nicht so wahnsinnig lange her ist. Ich wurde von einem Unternehmen als Projektleiter engagiert, um einige kritische – für das Unternehmen kritische – Projekte umzusetzen.

Und die Projekte waren, wie das sehr oft der Fall ist, irgendwo so in der Mitte der Umsetzung. Mittelmäßig gut geplant, ich würde einmal sagen eher wenig. Der Status war nicht so wirklich transparent. Aber das Team war gut und wenn man so ein bisschen sich reingewühlt hat, dann schienen auch die Projektziele realistisch zu sein und gut erreichbar zu sein.

Ich habe nun also begonnen, das Projekt zu strukturieren, Terminpläne zu erstellen, und so weiter und so fort, kannst du dir alles vorstellen. Und dabei sind natürlich – völlig normal – jede Menge offene Punkte und Aufgaben transparent geworden, die vorher noch nicht so sichtbar waren, die der eine oder andere zwar schon wusste, aber im Projektteam noch gar nicht diskutiert wurden, weil halt eben unklar oder nicht sichtbar.

Ganz ehrlich: Nichts Ungewöhnliches, wenn man ein Projekt hat, das in solch einer Situation übernommen wird. Na da gilt es halt, aufzuräumen, zu schauen: Wie ist es möglich, die nicht bearbeiteten oder auch nicht abgeschlossenen Arbeitspakete nachzuziehen? Was wird noch gemacht? Wo kann man vielleicht auch einmal ein halbes Auge zudrücken? Wie wollen wir damit umgehen?

Und all das habe ich mit meinem Team besprochen, die Arbeitspakte dann in eine Projektstruktur übernommen und im Terminplan eingeplant. Manche Arbeitspakete waren damit eigentlich zu spät, also zu spät im Vergleich zu dem, wie wir es nach einer guten ingenieurmäßigen Vorgehensweise tun würden – aber manchmal ist „besser spät als nie“ eben angesagt.

Gleichzeitig hat dieses Unternehmen begonnen, einen Projektstatusbericht, ein Projektberichtswesen aufzubauen. Da gab es natürlich diese Statusberichte, in denen für einzelne Bereiche auch ein RYG-Status abgegeben werden sollte, in diesem Fall war das für Termine, Kosten und Qualität.

Alles wurde so ziemlich schnell aus dem Boden gestampft und dann sollten natürlich die Projektleiter das Ganze auch anwenden – natürlich auch ich.

Die Tücken bei der Anwendung

Es gab da einen kleinen Haken: Eine genaue Beschreibung für diesen RYG-Status, die gab es nicht wirklich ausführlich, sondern es wurde nur eine kurze Legende im Projektstatusbericht gemacht.

Ich bin dann nun also zu meinem ersten Lenkungskreis gegangen und habe anhand des Projektstatusberichts über mein Projekt berichtet. Präsentation hatte ich nicht dabei, war auch nicht vorgesehen, war nicht gewünscht.

Dabei ist nun Folgendes geschehen: Ich habe über die offenen Arbeitspakte gesprochen und erzählt, dass wir da nun einiges nachholen müssen, und dass eben diese Arbeitspakete hier oder dort im Terminplan eingeplant sind. Und dann habe ich den Status auf Gelb gesetzt.

Was wollte ich damit sagen? Wir haben Probleme, sprich Arbeitspakete, die eigentlich schon hätten erledigt sein sollen, aber wir haben eine Lösung, sprich, naja, wir haben sie besprochen und wir haben sie eingeplant. Aber ich bin mir noch nicht so ganz sicher, ob das alles funktionieren wird. Aber wir haben es eingeplant und so müsste es eigentlich funktionieren und wir sind guten Mutes. Eine Garantie gibt es allerdings nicht.

Was versteht man genau unter einem bestimmten Status?

Im Folgenden gab es nun eine Diskussion mit jemandem aus dem Lenkungskreis, der der festen Meinung war, mein Projektstatus dürfe nicht gelb sein, sondern rot, schließlich hätten wir ja Probleme, also Arbeitspakete, die nicht erledigt seien und das müsste ja tiefrot sein.

Wir haben dann in diesem Lenkungskreis wirklich lange diskutiert und sind am Ende auch nicht zu einem Ergebnis gekommen: Rot oder gelb? Es war weiterhin unklar.

Es gibt zwei Sichtweisen

Was war hier passiert? Warum sind wir zu keinem klaren Ergebnis gekommen? Müsste man nicht denken, dass ein Projektstatus eindeutig ableitbar sein müsste? Was ist er denn eigentlich wert, wenn unklar ist, ob es gelb oder rot ist?

Naja, die Ursache der Diskussion ist, dass es zwei ganz grundsätzliche unterschiedliche Sichtweisen auf den RYG-Status gibt – und das ist auch gleichzeitig die Falle, in die viele Unternehmen hineintappen, oder noch besser gesagt sich selbst aufstellen, um dann im Anschluss Unmengen an Zeit in Diskussionen rund um den Projektstatus zu stecken.

Auf das heute oder auf das Projektende beziehen?

Welche Sichtweisen sind das? Naja, die erste Sichtweise ist ein Status, der projiziert ist auf das Heute. Wie sieht der Status zum heutigen Zeitpunkt aus?

Die zweite Sichtweise ist ein Status, der auf das Projektende projiziert. Also wie wird es – Zukunft – zum Projektende aussehen? Und nun erkennst du: Das sind zwei völlig unterschiedliche Sichtweisen.

Status auf das heute bezogen

Gehen wir sie noch einmal ein bisschen detaillierter an. Der Status, der auf heute projiziert, stellt Fragen wie: Wie stehen wir heute? Haben wir heute ein Problem? Und wie ist der Lösungsstand dieses Problems?

Und das führt dann dazu, dass ein Problem, das ich heute kenne – das ist mir bewusst – aber noch nicht gelöst habe –weil natürlich noch Arbeit drinsteckt – zu einem roten Status führt. Weil, es ist eben noch nicht gelöst, es ist da. Und dieser Status wird eben, das musst du dir folgendermaßen vorstellen, mit zunehmender Lösung des Projektes erst gelb und dann grün, also dann, wenn das Problem dann irgendwann gelöst ist.

Und solange das Problem noch nicht vollständig gelöst ist – was in meinem Fall zum Beispiel diese verspäteten Arbeitspakte waren, die eben noch nicht bearbeitet waren – ist der Status eben rot, weil es ist ein existierendes Problem. Diese Sichtweise hat das Mitglied des Lenkungskreises innegehabt, das mit mir diesen Status diskutiert hat.

Status auf das Projektende bezogen

Die zweite Sichtweise, also der Status auf das Projektende projiziert, ist hingegen eine ganz andere. Dort gehe ich davon aus: Ja, wir haben ein Problem. Ich kenne es. Wir haben eine Lösung diskutiert, festgelegt, und eingeplant. Damit ist es gelb, weil wir ja einen Plan dafür haben. Wir haben eine Maßnahme. Wir haben einen Weg gefunden, wie wir damit umgehen wollen.

Ja, es ist noch nicht gelöst, wird es aber in der Zukunft sein. Und wir haben die Lösung eingeplant, also wir haben die Bearbeitung dieses Problems eingeplant.

Hätten wir keine Idee, wie wir das Problem lösen sollen, dann wäre der Status rot. Also ist keine Lösung sichtbar. So wie es sich aber jetzt darstellt, ist er gelb. Weil wir haben natürlich ein Problem, haben aber eine Lösung, und wir sind guten Mutes, dass wir sie bis zum Projektende bearbeitet haben.

RYG-Status führt zu vielen Diskussionen in Unternehmen

Diese Diskussion, diese zwei Sichtweisen, die ich eben so versucht habe, zu skizzieren, die erlebe ich leider sehr oft in Unternehmen. Und sie führt eben auch sehr oft zu langwierigen Diskussionen, die alles andere als produktiv sind.

Meine Tipps zum Umgang damit

So, welche Tipps habe ich denn für dich, damit umzugehen?

Erklären

Naja, das erste ist: Erkläre. Also, wenn du feststellst, dass es immer wieder zu Diskussionen rund um den red-yellow-green Status kommt – versuche zu erklären, dass es eben diese zwei Sichtweisen gibt. Ich weiß, das ist manchmal sehr abstrakt, und viele Kollegen werden hier nicht mitdiskutieren wollen. „Wir müssen schließlich ein Problem lösen und nicht über einen Status diskutieren.“

Das mag sein. Aber ohne Transparenz, dass es hier Unterschiede gibt, wirst du vermutlich nicht weiterkommen und immer wieder Stunde um Stunde in dieser Diskussion versenken. An der Stelle heißt: Erkennen ist eben die Voraussetzung für Handeln.

Klarheit herbeiführen

Und das ist gleichzeitig mein zweiter Tipp: Führe Klarheit herbei. Also in dem Moment, in dem alle verstanden haben, dass es diese zwei Sichtweisen gibt, schau bitte, dass du eine Klärung herbeiführst. Wie wollen wir in unserem Unternehmen den RYG-Status sehen? Auf das Heute projiziert oder auf das Projektende?

Und wenn du diese Klarheit hast, dann schreibe eine möglichst gute und genaue Definition des RYG-Status. Was verbirgt sich hinter R? Was verbirgt sich hinter Y? Und was verbirgt sich hinter G?

Gemeinsames Verständnis schaffen

Der dritte Tipp ist: Erzähle allen davon. Die Diskussionen werden nur verebben, wenn alle dasselbe Verständnis haben. Und aus diesem Grund darfst du die Definition an alle Beteiligten weitergeben und gegebenenfalls auch, ja, unterrichten, schulen, den Leuten quasi in Schulungen mitgeben. Und hier meine ich nicht nur die Projektleiter und das Projektteam, sondern ich meine auch ganz explizit Lenkungskreismitglieder, also die Führungskräfte. Wir dürfen alle die gleiche Sicht auf die Dinge haben.

Lebe mit dem Ergebnis

Und dann gibt es noch so einen letzten Tipp, und der mag vielleicht ein bisschen hart und schwierig sein, der heißt: Lebe damit.

Warum ist der hart und schwierig? Ich denke, jeder von uns hat ein intuitives Verständnis für den RYG-Status. Die einen projizieren das ganz intuitiv auf das Heute und die anderen ganz intuitiv auf das Projektende. Das ist so fast so ein bisschen wie Rechts- und Linkshänder. Es ist eben so.

Und das bedeutet, dass sich einige Kollegen in deinem Unternehmen – sehr abhängig davon, welche Entscheidung du denn triffst – umgewöhnen dürfen. Und das hat keiner gerne. Du darfst also darauf achten, dass diejenigen, die intuitiv eine andere Sicht haben als das, was du da irgendwann beschrieben hast, damit leben und sich mit der einmal gefundenen Definition abfinden.

Das waren also meine Gedanken zum RYG-Status und meine Überlegungen, warum RYG eben nicht RYG ist.